http://rabota.mirtesen.ru

Начало см. ТУТ.

В отпуске хорошо, даже если он всего на шесть дней. Потому что есть время. Если не выспаться, то хотя бы подумать. В голову начинают приходить мысли. В обычное время им не достучаться до нас.

Мы слишком заняты выживанием. У нас все выживают.  Может, это менталитет народный так исторически сложился. Конечно, каждый делает это в своём курятнике, но всё равно мы всё чаще кажемся мне загнанными лошадьми с шорами на глазах. Смотреть удаётся только прямо. Взгляд влево, взгляд вправо приравниваются к побегу.

Думать трудно. Для этого остановиться надо и оглядеться. И на себя посмотреть. Делаю ли я то, что хочу? Живу ли я как хочу? Или моё изменение отношения к происходящему ведёт меня к разрушению? К разрушению моему и того, что со мной связано.

Когда не надо никуда бежать, ремешок, крепящий шоры, спадает.

И тут я вспомнила слова Мастера. А Мастер мой говорил часто такие слова:

- Солнце палит – уйди в тень. Дождь идёт – открой зонтик. Нет зонтика, сломан он – радуйся жизни. Стреляют в тебя – убери голову.

Я перестала беречься. Ситуация начала выходить из разряда «повеселюсь, заодно и постреляю». Мне уже не интересно было таким образом веселиться. Мне стало не интересно говорить другим об их же правах, возможностях и интересах. Я начала относиться к молчащим, как овцам из стада. А это не хорошо. Это их выбор, и не вправе я навязывать им другой. Мы же уже играли в эту игру – «железной рукой загоним человечество в рай» на отдельно взятой территории.

Последними каплями перед решением стали слова и некоторые события.

Слова одного из начальников, сказанные им до моего праздничного отпуска: «Что вы, И.М, мне молодёжь смущаете своими разговорами, они так работать перестанут». Слова одной из коллег, которая на вопрос мой о величине их терпения ответила, что они не так уж и нуждаются. Больше не о чем было говорить. Когда люди не понимают, что происходит – это одно, а когда понимают и принимают – это совсем другое.

Событием оказалась невозможность оставить сына на кого бы там ни было.

Выход был бы работе на дому, но два года назад, когда подобная ситуация возникла (я тогда была в законном простое см. http://la-vie-pour-moi.ru/post218620476/ ), на мою просьбу разрешить мне работать на дому, что, кстати, предусмотрено Трудовым кодексом, мне отказали. Я это запомнила и не особенно надеялась на положительное решение на этот раз.

Вторым вариантом выхода было бы моё увольнение и работа на эту организацию по гражданско-правовому договору, при котором я бы также могла работать дома. Патентовед работает головой. Ему не надо, при наличии информации, сидеть на работе восемь часов. А в век интернета информация доступнее, чем когда бы то ни было. А уж сдать работу можно и с ребёнком на руках. Так уже было в моей жизни, когда я, работая в патентном ведомстве и имея на руках новорожденную дочь, приезжала на работу раз в неделю с двумя сумками: в одной - дочь, в другой - готовая работа.

Затылком я понимала, что навстречу мне никто не пойдёт, слишком уж я неудобный сотрудник. Поэтому я приняла решение, достойное известного в истории стратега.

И я вышла после праздников на работу с твёрдым решением изменить происходящее со мной.

Конечно, я подготовилась к разговору. Ещё раз прочитала ТК, в той части, что касается увольнения сотрудников по их собственному желанию. Первым делом я, обрисовав ситуацию, поинтересовалась возможностью работать на дому. Ответом было: «нет». Далее последовал вопрос, почему свекровь не хочет взять на себя заботу о ребёнке. Я ответила, что это не обсуждается. Это её право. После чего мне предложили не торопиться и подождать с заявлением об увольнении до понедельника, тогда, мол, начальство непосредственное попробует с кем-нибудь поговорить об этом.

Меня такой ответ не устроил. Но я решила подождать. В конце концов, какая разница – днём раньше, днём позже. Ночь понедельника была бессонной. Я осознала, что ничего нового не произойдёт. В лучшем случае меня начнут убеждать остаться, давя на мою человечность и предполагаемое сочувствие к руководству. В худшем снова начнут запугивать и угрожать. И я решила нанести последний - упреждающий удар. Я написала заявление на очередной отпуск с последующим увольнением. Пришла утром на работу и отнесла его в канцелярию, где его зарегистрировали – присвоили номер и указали дату подачи.

Чуть позже меня попросили завизировать заявление у руководства. Ок. Не проблема.

Я пришла к непосредственному начальству, которое в принципе спокойно его завизировало. Был задан вопрос, почему я не дождалась начала обсуждений. Я ответила, что одно другому не мешает. И отнесла заявление к вышестоящему товарищу. Товарища не было. Заявление я оставила у его подчинённых, а через некоторое время зашла снова. В кабинете сидело два начальника. Они видимо собрались обсуждать мой вопрос. Заявление лежало неподписанным на столе. Я попросила его подписать. Со мной попытались сыграть в игру «я тебе нужен или нет» и её приложение «не буду подписывать». На «не подпишу» ответ один – «не имеете права», а на «нужен-не нужен» я ответила, что если на дому работать нельзя, а гражданско-правовой договор возможен только с неработающим в организации сотрудником, то это уже не моя проблема.

- Вы сначала сами определитесь, нужна я вам или нет. Нужна буду – позовёте. На данном этапе наши отношения закончены. – сказала я, вышла из кабинета, отнесла заявление обратно в канцелярию, получила там свою копию, собрала свои вещи (кое-что забыла, правда) и под конец рабочего дня ушла домой.

Теперь остаётся догулять отпуск, приехать на работу, забрать оставшиеся личные вещи, забрать трудовую, пока её не отменили, получить расчёт и стать совершенно вольной.

Окончание следует….

Серия сообщений "Новости коммунизма. Из института дедушки Ленина":

Есть такая штука - Кодекс Трудовой

Часть 1 - Завтра - 2 года этой истории. Анамнез.
Часть 2 - Первые радости
...
Часть 6 - Год без забот
Часть 7 - Весна перемен
Часть 8 - Затишье перед свободой

Небольших изменений в ежедневной рутине вполне достаточно для сохранения гармонии и на работе, и дома.

Эксперты в области корпоративной культуры отмечают, что баланс личной жизни и работы варьируется на каждом жизненном этапе человека. У молодого неженатого/незамужнего специалиста он один, у семейного – другой. Исследователи также подчеркивают, что небольших изменений в ежедневной рутине вполне достаточно для сохранения гармонии и на работе, и дома.

• 
  Основной совет специалистов прост: научитесь правильно расставлять приоритеты. Так, Джоди Гринстоун Миллер (Jody Greenstone Miller), топ-менеджер консалтинговой компании Business Talent Group First, советует: «Если вы действительно хотите достичь баланса между вашей личной жизнью и карьерой (кстати, стоит отметить, что далеко не все стремятся к карьерному росту), заставляйте себя постоянно анализировать, что важно, а что второстепенно.
  

  
  Можно попробовать договориться о гибком графике/удаленной работе/организации так называемого хоум-офиса, то есть о вашем присутствии в офисе только тогда, когда нужно. 

  
  Иными словами, определите, какие перед вами на данный момент стоят задачи, что для вас приоритетно и чем будете заниматься в первую очередь, а от чего  достаточно спокойно пока можно и отказаться. Сфокусируйтесь на реально важных для вас вещах, стараясь игнорировать все лишнее, – советует Миллер. – К сожалению, личная дисциплинированность в принятии ответственных решений не свойственна большинству людей, ее нужно в себе воспитывать и постоянно тренировать».

Что еще можно предпринять для достижения гармонии между вечными дедлайнами и спокойными семейными праздниками?

• 
  Если компания-работодатель допускает и ваш род занятий позволяет работу вне офиса, как вариант можно попробовать договориться о гибком графике/удаленной работе/организации так называемого хоум-офиса, то есть о вашем присутствии в офисе только тогда, когда нужно. Причем, обсуждая данный вариант с руководством, будьте уверены в своей правоте. Постарайтесь аргументированно продемонстрировать, как именно ваш гибкий (личный) график работы в конечном итоге не только принесет пользу вам, но и положительно скажется на бизнесе.

• 
  Технологии, которые проникли в нашу повседневную жизнь, очень эффективны, но они ни в коем случае не должны поработить нас. Вспомним, что все гаджеты, от блэкберри до айфонов, создавалисьМожно также сформулировать свои рабочие правила и стараться придерживаться их. Это позволит вам держать под контролем рабочий процесс в целом, что повысит вашу личную эффективность именно для упрощения и улучшения нашей как личной, так и профессиональной жизни, а не для того, чтобы управлять нами каждую минуту, вынуждая нас быть постоянно на связи с офисом. Выделите время в вашем плотном расписании, например, для семейного завтрака/обеда/ужина, когда все технические устройства будут выключены. Если, исходя из рода ваших занятий и/или высокой клиентоориентированности вашей профессии, это необходимо, заранее уведомите о перерыве ваше начальство и коллег.

• 
  Барбара Ванкофф (Barbara Wankoff), директор департамента решений в области управления персоналом компанииKPMG, советует также сформулировать свои рабочие правила и стараться придерживаться их. По ее мнению, не стоит опасаться, что это сделает вас в глазах окружающих безответственным или негибким. Напротив, собственное оригинальное видение оптимальных путей решения рабочих задач, умение грамотно использовать как время, так и свои интеллектуальные и эмоциональные ресурсы позволят вам держать под контролем рабочий процесс в целом, что повысит вашу личную эффективность. Таким образом, вы можете даже стать примером для подражания для ваших коллег.

Источник: Basic Steps Toward Work-Life Balance by Jacquelyn Smith

forbes.com

В завершение хочется проиллюстрировать поднятую в статье тему киносюжетом, в котором главной героине, разрывающейся между работой и семьей, в конечном итоге удается достичь баланса личной жизни и работы. После того как она все обдумала и поняла, чего же хочет на самом деле, она всего лишь один раз сказала своему руководству «нет», но именно этот поступок помог ей обрести гармонию в жизни. И, как обычно бывает в мелодрамах, в конце фильма нас ждет хеппи-энд по всем пунктам.

P.S.

Однако имейте в виду, что, хотя все эти рекомендации экспертов крайне полезны, не стоит забывать о реалиях нашего времени. А в реальной жизни работодатель, скорее всего, пойдет навстречу вашим инициативам и предложениям только при условии вашего высокого профессионализма и вашей исключительной роли в бизнес-процессах компании.

Встречаем по одежке

Первым делом идем на официальный сайт компании. Его отсутствие должно насторожить — сейчас даже у государственных предприятий, не нуждающихся в рекламе и пиаре в сети, есть свои страницы во Всемирной паутине, где можно найти всю необходимую информацию. Если работодатель не обзавелся страничкой в интернете, то либо его дела находятся в весьма плачевном состянии, либо он не совсем чист на руку — возможно, перед вами очередная фирма-однодневка.

По внешнему виду сайта и его контенту можно судить об успешности организации. Солидные компании, дорожащие своим именем и репутацией, не жалеют средств на разработку своей официальной страницы, развитие и поддержку сайта. Красивая страница с удобным интерфейсом — визитная карточка успешной компании.

На сайте организации можно почерпнуть гораздо больше информации, чем кажется. Например, здесь можно найти фотографии руководителей высшего звена, информацию об их заслугах и т. д. Понятно, что проработав какое-то время в компании вы узнаете гораздо больше подробностей из ее жизни, но выйти на работу с базовыми знаниями о своем начальстве весьма полезно. Разумеется, на официальном сайте можно найти информацию о создании и развитии компании, узнать о ее достижениях и занимаемых позициях на рынке.

Также на сайтах некоторых крупных организаций есть возможность заочно познакомиться со своим будущим местом работы — нередко работодатели публикуют фотографии офисных помещений и т. п. Некоторые организации размещают видео с «путешествиями» по офису, рекламные ролики с участием сотрудников, которые полезно посмотреть.

Ловим в социальные сети

Итак, ознакомившись с официальной информацией, приступаем к поиску аккаунтов компании в социальных сетях. Корпорации, идущие в ногу со временем, стараются по-максимуму обеспечить в них свое присутствие. Как правило, общение пользователей с представителями компании здесь более неформальное. В соцсетях можно почитать корпоративные новости, отзывы пользователей об организации, задать вопрос менеджеру о деятельности компании и многое другое. Чтобы соблюсти конспирацию и лишний раз не «светиться», для общения с представителями фирмы в соцсети можно завести новый аккаунт, представившись, к примеру, Васей Ивановым.

Кроме того, по количеству читателей и подписчиков блога компании можно оценить ее популярность среди пользователей. Если новости корпорации с интересом читает несколько тысяч человек, то, скорее всего, и работать в такой компании будет интересно.

Собираем слухи

Перед подписанием трудового договора не будет лишним почитать отзывы о работодателе. Найти среди них самый достоверный поможет рейтинг посещаемости. На подобных сайтах содержится большое количество полезной информации о будущем месте работы — пользователи подробно рассказывают об отношениях с руководством, коллегами, «причудах» начальства и других вещах, о которых ни один эйчар никогда не расскажет. У каждой организации существует рейтинг, который формируют сами пользователи, выставляя оценки. Но не стоит забывать, что все-таки это — Всемирная паутина, и проверить достоверность каждого комментария не представляется возможным. Нередко мнения о предприятии оставляют как непрошедшие собеседование соискатели, уволенные сотрудники и прочие недовольные, так и сотрудники pr-отделов в надежде сформировать положительный имидж компании. Поэтому ко всем отзывам следует относиться с определенной осторожностью.

Помощь друга

Пожалуй, самый верный способ узнать о положении дел внутри организации — беседа с действующим или бывшим сотрудником, который сможет рассказать о вашем будущем месте работы. Если кто-либо из ваших знакомых уже состоял в штате интересующей вас фирмы, то его рассказ позволит быстрее определиться с выбором. Добиться подобной откровенности от посторонних людей вряд ли получится: в крупных компаниях тщательно следят за тем, чтобы сотрудники не «выносили сор из избы»...

Все эти действия позволят не только лучше узнать компанию, в которую вы собираетесь устраиваться, но и, возможно, уберегут вас от ошибки, ведь увлекательные рассказы эйчаров о «стабильной и динамично развивающейся компании» не всегда соответствуют действительности. Старая как мир поговорка «Доверяй, но проверяй» все еще не потеряла своей актуальности.

Источник: Rabota.ru

Алексей Киндялов

Отправить резюме, познакомиться с суровым рекрутером, видящем любого насквозь, выдержать уйму тестов, выполнить пробное задание, обойти других претендентов на должность… И провалиться на финальном интервью! Невозможно, скажете вы? Результаты опроса, проведенного компанией Morgan Hunt, показывают, что хотя бы один из трех HR-директоров сталкивался в своей работе с ситуацией, когда владелец или генеральный директор компании принимал решение отказать кандидату после финального собеседования.

Одной из непосредственных и прямых задач директора по персоналу является личное участие в процессе оценки и выбора кандидатов на руководящие позиции в компании. Акционерам или генеральным директорам предлагаются финалисты, успешно прошедшие все предыдущие стадии согласования. Таким образом, голос руководителя, так или иначе, является гирей самого высокого номинала при «взвешивании» вашей персоны в качестве будущего сотрудника организации.

E-xecutive.ru предлагает вашему вниманию результаты опроса, проведенного Morgan Hunt среди HR-директоров московских компаний среднего масштаба. Ответы были получены от 150 участников, которые указали на наличие в своей практике случаев, когда топ-менеджеры принимали решение отказать на первый взгляд успешному кандидату, добравшемуся до финального собеседования. Респондентам было предложено отметить причины отказа, указанные им руководством компании, по их популярности упоминания. Итак, топ-10 причин отказа на финальном собеседовании:

Не стоит расслабляться и считать последний уровень квеста под названием «прием на работу» пустой формальностью. Не взирая на расположенность к вам HR-а, топ-менеджер остается лицом, принимающим решение. Как поступить, чтобы беседа с будущим боссом не обернулась крушением надежд занять должность?

«На практике, случаи, когда в финале имели место отказы подобного рода, чаще встречаются в компаниях среднего и малого бизнеса. И после нескольких месяцев безрезультатного поиска руководящих кадров, работодатели все же решаются обратиться к опыту executive search компаний. Иногда даже нескольких сразу. Я бы посоветовала более тщательно подходить к выбору подрядчика: на рынке их много, но на качественном уровне работают далеко не все. Ориентируйтесь на организации с большим опытом работы и успешной деловой репутацией на рынке», – комментируетЛуиза Губайдулина, эксперт компании Morgan Hunt.

Элина Полухина: «В общем и целом я с согласна с причинами отказа, которые описаны и классифицированы достаточно подробно. Все они в том или ином виде имеют место быть. Полагаю, что в большинстве случаев именно личные причины (когда претендующий на вакансию и проводящий интервью оказываются «не на одной волне») на первом месте в списке отказов.

Менеджер, как правило, представляет из себя взрослую сложившуюся сильную личность и профессионала. А подстроиться под то, чего ты не знаешь и о чем не имеешь представления (ожидания собственника, его личностные особенности, корпоративную культуру и личности топ-менеджеров и прочее из списка) – очень и очень сложно. Почти невозможно. Можно в той или иной мере попытаться «считать» максимум информации от встречи с собственником, оценить самому – устраивает вас это или нет. И если удовлетворяет – попытаться быстро, гибко и незаметно (!) «подстроиться» под собеседника, чтобы быть с ним на одной волне. Но если вас самих что-то не устраивает, то какой смысл приспосабливаться? Недавно я читала статью, где говорилось что в 95%случаев интервьюер (независимо от своего статуса) принимает решение о найме работника на основе эмоционального фактора (нравится-не нравится). Не знаю как насчет 95%, но полагаю, что во многом и в основном автор прав».

Наталья Шевчук: «Некоторые кандидаты так хотят произвести лучшее впечатление, что зачастую перегибают палку, и именно это может привести к отказу. Как правило, это связано с несоответствием внешнего вида, странным поведением или неадекватными запросами. В моей практике бывали случаи, когда кандидатам на финале отказывали из-за того, что они, вопреки ранее достигнутым договоренностям, начинали требовать более высокий уровень заработной платы или иные условия труда. Свои ожидания от будущего места работы следует озвучивать еще на первых этапах собеседования. Также были случаи, когда кандидаты пытались выглядеть и вести себя эпатажно, чтобы указать на свою индивидуальность, но все это действовало отнюдь не в их пользу.

Если вы попали на финальное интервью, то перед вами уже не стоит задача запомниться или выделиться среди других кандидатов, выбор в вашу пользу уже был сделан, и теперь осталось только окончательно убедить работодателя, что он не ошибся. К тому же, это ваше личное знакомство с руководством, не стоит им пренебрегать и рассчитывать на то, что все уже решено.

Старайтесь следовать всем ранее достигнутым договоренностям – это касается и уровня заработной платы, и ваших ожиданий от карьерного роста.

Кроме того, не нужно прилагать слишком много усилий, чтобы понравиться. Во-первых, как правило, это бывает заметно, вас могут принять за льстеца и подхалима, а во-вторых, если вы действительно не подходите по ряду факторов, то это обязательно выяснится уже на испытательном сроке, и тогда вам снова нужно будет браться за поиски работы. Будьте собой и старайтесь вести себя максимально естественно. Но если вашей «естественностью» является гиперактивность, либо наоборот, флегматичность, тут стоит все же приложить усилия, для того чтобы оказать впечатление лаконичного и здравого человека».

Благодарим компанию Morgan Hunt за предоставленные результаты исследования.

Материал подготовила Галина Драгун, E-xecutive.ru

http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1647224/

Если умеете создавать и сохранять, это еще не значит, что вы «Верховный Лидер». Индийские мифы учат, что умение осознанно разрушать столь же важно. Чем три «божественные роли» управленца отличаются друг от друга и в каких ситуациях каким божеством следует быть, рассказывает Галина Сартан.

В индийской мифологии существует три сильных божества: Брахма, Вишну и Шива. Брахма создал Вселенную, Вишну ее сохраняет и оберегает, а Шива разрушает.

Круг управления замыкается и становится полным, если в нем присутствуют все три составляющие: создание, сохранение и разрушение.

В менеджменте, как правило, описывают методологию создания и сохранения. Разрушению в системе управления уделяется незаслуженно мало внимания. Руководитель, который не умеет осознанно разрушать, не может полностью управлять процессом в компании.

Прежде чем перечислить наиболее распространенные ситуации, связанные с составляющими круга управления, обратимся к тому, кто в компании может быть Верховным Лидером. Первое, что напрашивается, это генеральный директор. В условиях малого и даже среднего бизнеса у него может хватить времени и энергии, чтобы управлять стратегиями поведения своих управленцев. Но в крупных компаниях его роль должна переходить к директору по персоналу, который должен позиционироваться как HR ― бизнес-партнер. Если такого нет, то к любому заместителю, в круг обязанностей которого входит управление внутренними коммуникациями в компании.

Кстати, управлению внутренними коммуникациями во многих компаниях уделяют неоправданно мало внимания. Исследуют, развивают лидерство, кадровый резерв, персонал. И нигде нет даже упоминания о стратегическом управлении руководством в компании. Что это такое? Разберем часто возникающие ситуации в компаниях, которые, как правило, пускаются на самотек. Именно эти неконтролируемые ситуации вызывают текучку персонала, отсутствие лояльности, сложности во внутренних коммуникациях, которые могут длиться годами и быть источником не только моральных, но и финансовых потерь компании. Мы выделили три наиболее распространенные ситуации, которые напрямую связаны с тремя функциями управления и требуют привлечения Верховного Лидера.

1. Введение нового лидера в неэффективную команду для ее уничтожения. В этом случае Верховный Лидер берет на себя «роль Шивы» с функцией разрушения.

2. Устранение существующего лидера и сохранение в компании большинства профессионалов команды. Тогда Верховный Лидер берет на себя «роль Вишну» с функцией сохранения.

3. Введение нового руководителя в уже существующую команду и создание нового коллектива под него. В этом случае Верховный Лидер должен взять на себя «роль Брахмы» с функцией созидания.

Эффективное управление каждой из перечисленных ситуаций дает компании ту самую неисчислимую прибыль, которая складывается не из цены товара или услуги, а их экономии в области человеческих ресурсов.

Разберем действие Верховного Лидера в каждой из перечисленных ситуаций.

Лидер-разрушитель

Верховный Лидер берет на себя функцию разрушителя в случаях, когда нужно разрушать сложившиеся команды в компании. Когда это необходимо?

Можно выделить несколько предпосылок к разрушению существующих команд. Кстати, они достаточно часто встречаются в практике многих компаний.

·               Коллектив закрывается и защищает свои границы от новых людей

·               Коллектив начинает работать на себя, а не на компанию

·               Коллектив начинает «выгонять» из компании профессионалов

Обратите внимание, группы сотрудников, которые имеют характеристики, данные выше, командой назвать уже нельзя.

Итак, коллектив закрыл свои границы. Когда и почему он перестает быть командой? Например, команда во главе со своим руководителем существует уже несколько лет, сделала ряд успешных проектов и стала считать себя «верхом совершенства», а свои нормы существования ― «неукоснительным примером для подражания». В какой-то момент подобная команда перестает ею быть. Она опускается на уровень рабочей группы с преобладающим групповым эффектом «Мы-Они» и вытекающим из него эффектом «Группового эгоизма».

Подсказка:

Групповой эффект «Мы-Они».Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы») и, соответственно, чувство отстраненности, размежевания с другими группами (эффект «они»).

·               Отсутствие чувства «Мы» может повлечь за собой распад рабочей группы.

·               Наличие умеренно выраженного чувства «Мы-Они» приводит к сплочению группы, повышению удовольствия от общения в группе, стремлению конкурировать с другими группами (подразделениями) и, как следствие, повышение эффективности деятельности.

·               Чрезмерное повышение чувства «Мы-Они» приводит к эффекту группового эгоизма (группового эгоцентризма):

– завышенное мнение о способностях и эффективности как членов группы, так и группы в целом

– неприятие критики со стороны

– снижение эффективности принятия решений вследствие направленности группового мышления на поиск доказательств эффективности и исключительности собственной группы

В нашем примере мы наблюдаем эффект чрезмерного повышения чувства «Мы-Они», который начинает отрицательно влиять на результативность рабочей группы.

Каковы в этой ситуации действия Верховного Лидера, который должен взять на себя функцию разрушения? Итак, он должен:

1. Ввести в неэффективно работающий коллектив авторитарного лидера ― нового руководителя

2. Дать задачу новому руководителю «сломать» сложившиеся в коллективе отношения, нормы и традиции

3. Контролировать изменения и поддерживать непопулярные решения нового лидера

Как вы видите, Верховный лидер не делает все сам, он стратегически руководит ситуацией. Это очень важный момент, который воспитывает в менеджерах умение отстраниться от ситуации и управлять ею извне. Это первый и очень важный шаг в формировании компетенции стратегического мышления и стратегического управления у руководителей компании. Когда они наблюдают за осознанными действиями Верховного Лидера, они переносят его стратегию на более низшие уровни управления.

Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера. Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку.

1. Заявляет себя авторитарно и непререкаемо

2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели

3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников

4. Вводит своих сотрудников

5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся»

6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение

7. Ужесточает отчетность и систему согласований

8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений

9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру

Как вы видите, все действия в области управления коммуникациями полностью осознаны как новым руководителем, так и Верховным Лидером. Целью в данном случае является не разрушение ради разрушения, а замещение недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное для достижения целей и задач компании.

Лидер-хранитель

Верховный лидер исполняет эту функцию, когда необходимо убрать руководителя и сохранить сотрудников. В каких случаях это необходимо?

Когда руководитель:

·               Работает больше на себя, чем на компанию

·               Работает «по старинке», отстает от нововведений в компании

·               Не принимает изменения, саботирует их внедрение

В этой ситуации действия Верховного Лидера становятся уже другими, а именно:

1. Он подбирает внешнего заместителя к тому руководителю, которого нужно убрать, сохранив команду

2. Проводит инструктаж внешнего заместителя, что он должен делать и в каких случаях

3. Контролирует и предвзято проверяет работу руководителя, поддерживая действия нового заместителя

Внешний заместитель должен следовать инструкциям Верховного Лидера. Итак, внешний заместитель:

1. Выявляет ключевых сотрудников, которые поддерживают руководителя

2. Передает руководителю невыполнимую задачу от Верховного Лидера. Лично с каждым сотрудником, все еще лояльным руководителю, проводит обсуждение причин неудачи

3. Начинает больше выступать на собраниях, представляя информацию от Верховного Лидера

4. Поддерживает и поощряет сотрудников, которые высказывают идеи, идущие вразрез с мнением руководителя. Получает возможность поощрений

5. Ломается субординация: часть ключевых сотрудников переподчиняется напрямую внешнему заместителю

6. Получает полное управление подразделением на время длительной командировки, куда отправляют руководителя

Таким образом, внешний заместитель плавно переходит в руководители, сохраняя большую часть нужного для компании персонала. Профессионалы в компании часто бывают невосполнимы. И если они уходят только из-за смены руководства, то компания теряет деньги и время не только на подборе новых сотрудников, но и на качестве оказанных услуг во время межсезонья. А также ушедшие сотрудники, как правило, уносят конфиденциальную информацию из компании, что стоит тоже немалых денег.

Лидер-созидатель

Верховный Лидер берет на себя функцию создания, когда нужно ввести нового руководителя в уже существующую команду, сохранив его для компании и с его помощью создав команду под себя, сохранив большинство сотрудников. Данная ситуация похожа на ситуацию сохранения. Она отличается тем, что в коллективе уже отсутствует руководитель, оставшиеся сотрудники могут «выжить» нового руководителя. Почему эта ситуация также нуждается в сопровождении Верховного Лидера?

·               Сотрудники привыкли к поведению прежнего руководителя, и будут ожидать от нового похожего поведения. Не получив его, могут работать хуже

·               Новый руководитель может разрушить нужную для компании команду, если он поведет себя по принципу «разрушения»

·               Может возникнуть саботаж сотрудников против нового руководителя, который снизит производительность и поставит руководителя в ситуацию, когда ему легче будет уйти, чем остаться

В случае созидания Верховный Лидер действует следующим образом:

1. Предупреждает сотрудников об изменениях, о приходе нового руководителя. Характеризует его как отличного управленца с хорошим опытом работы, отличными результатами

2. Проводит инструктаж нового руководителя о его действиях во время адаптации к новому коллективу

3. Проверяет руководителя на предмет исполнения своих рекомендаций

Инструкции, который дает Верховный Лидер новому руководителю. Что нужно сделать, чтобы войти в коллектив и не быть выдворенным из него через некоторое время?

·               Новый руководитель должен в первую очередь выделить внутреннего лидера, заручиться его поддержкой

·               Нельзя спешить с введением новых правил. Нужно выждать некоторое время, чтобы понять, какие правила в коллективе существуют. Выбрать те, которые можно поддержать

·               Информационные потоки и ключевые решения должны быть сразу в руках нового руководителя

·               Следует начать свое руководство с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. Первые совещания должны быть регулярными, но не частыми, и носить информационный характер

·               Очень полезно проверить и оценить функционал каждого сотрудника, соответствует ли он целям и задачам нового руководителя. Потери сотрудников допустимы, но тех, которые не дорабатывают или уже не соответствуют по своему функционалу и профессионализму

·               Вначале лучше общаться отдельно с каждым сотрудником. Проводить собеседование на предмет того, что он ожидает от компании и от руководителя и что вы ожидаете от него

·               Обязательно нужно управлять слухами и не допускать создания так называемых «дисфункциональных треугольников», когда о сотруднике говорят в его отсутствии

Итак, Верховный Лидер может определить ситуацию, которую нужно менять. Может выбрать вид воздействия на ситуацию: создание, сохранение или разрушение. В его руках то, что подвластно индийским богам ― «построение мира» внутренних коммуникаций в компании.

Стиль лидерства определяет стратегию поведения. И этот стиль последовательно передается от Верховного Лидера, который в данном случае выступает вершителем судеб, к непосредственным руководителям. А они, в свою очередь, также осознанно начинают воздействовать на своих подчиненных. Компания переходит на уровень управления внутренними коммуникациями.

Получается стройная система: оценка ситуации, выбор стиля лидерства, управление и контроль за ситуацией, развитие стратегического мышления.

Дело за малым ― начать действовать по-новому! 

Галина Сартан

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1646318/

Как ужиться с бывшими коллегами, став их начальником? Как не ударить в грязь лицом после перехода на новую должность? Об этом в книге «Первые 90 дней» рассказывает профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Уоткинс



Проведите четкую границу между «прошлым» и «настоящим»



Назначение на новую должность обычно происходит неожиданно. Редко предупреждают заранее, что вас собираются бросить в самое пекло. Если повезет, у нового лидера будет пара недель на подготовку, но обычно перевод занимает не более двух дней. Вы спешите закончить дела на прежнем рабочем месте, одновременно пытаясь вникнуть в новые обязанности. Хуже всего, когда вы вынуждены совмещать обе должности, пока не подберут замену.



В этом случае особенно тяжело провести границу между «прошлым» и «настоящим». И поскольку, возможно, вам не удастся осуществить однозначный формальный переход в смысле должностных обязанностей, критически важно сделать это мысленно. Выберите время, например выходной день, и постарайтесь представить себе, что вас повысили в должности, вы «отпускаете» все, что связано с вашей прежней работой, и приступаете к новой. Тщательно продумайте, в чем заключается различие между ними, в чем вы должны мыслить и действовать по-новому. Вступив в новую должность, обязательно найдите время, чтобы отпраздновать это, пусть в неформальной обстановке, с друзьями, семьей, поговорите с вашими неофициальными консультантами и воспользуйтесь их советами. Другими словами, делайте все, чтобы начать мыслить по-новому.



Беритесь с ходу за дело



Период перехода начинается с момента, когда вы узнаёте, что вашу кандидатуру рассматривают для новой должности и заканчивается примерно через 90 дней после того, как вы приступите к исполнению своих новых обязанностей. К этому моменту ключевые фигуры — ваш босс, коллеги, подчиненные — ожидают, что вы начнете двигаться вперед.



Три месяца — не какой-то строго определенный период. Все зависит от того, на какую должность вы назначены. Тем не менее, планируя первые шаги, вы должны использовать эту цифру в качестве некоего контрольного срока. Это поможет вам противостоять желанию действовать в предельно сжатые сроки. Если вы везучий человек и у вас в распоряжении есть целый месяц с момента, как вы узнали о предстоящем повышении, до того, как вы окажетесь в кресле руководителя, используйте это время, чтобы как можно больше узнать о новой организации.



Независимо от того, сколько у вас времени, начните планировать, что вы рассчитываете завершить к тем или иным контрольным временным точкам. Для этого у вас может и не быть много времени, но даже несколько часов, потраченных на предварительное планирование, дадут ощутимый результат. Начните с обдумывания вашего первого дня в новой должности. Что вы хотите сделать к концу этого дня? Представьте первую неделю, затем сконцентрируйтесь на конце первого месяца, второго и, наконец, третьего. Планы, безусловно, будут очень схематичными, но уже само начало планирования поможет вам «прояснить» собственные мысли.



Оцените ваши слабые стороны



Вам предложили новую должность, потому что те, кто нанимает, считают, что вы обладаете способностями, необходимыми для достижения успеха. Возможно, так оно и есть на самом деле. Но опасно полагаться только на то, что обеспечило ваш успех в прошлом. Один топ-менеджер выразил эту мысль следующим образом: «У всех есть сильное желание работать уровнем ниже. Но вы должны работать на том уровне, где вы есть, а не на том, где были».



Один из способов точно определить наиболее уязвимые точки — оценить ваши любимые проблемы, к решению которых вы испытываете склонность. Все что-то любят делать больше, а что-то меньше. Джулия Гоулд предпочитала маркетинг, Дуглас Айвестер — занятия финансами и текущими коммерческими операциями. Ваши предпочтения, возможно, и способствовали тому, что вы выбрали работу, на которой можете больше заниматься тем, что вам больше всего нравится. И в итоге вы постоянно совершенствуете навыки, чувствуете себя особенно уверенно в решении каких-либо определенных вопросов. Это похоже на замкнутый круг, точно так же как постоянно тренировать правую руку, не уделяя внимания левой. Сильная рука становится сильнее, зато слабая атрофируется. В результате возникает дисбаланс, и вы рискуете оказаться уязвимым в ситуации, когда успех зависит от хорошего владения обеими руками.



Есть простой способ оценить ваши предпочтения. Посмотрите на нижеприведённую таблицу (табл. 1) и оцените ваш истинный интерес к решению проблем в той или иной области. Например, насколько вы любите работать над системой поощрений. Не пытайтесь сравнить ваш интерес к той или иной области, просто оцените его по шкале от 1 (совсем не привлекает) до 10 (очень привлекает). Только помните, что речь идет о ваших истинных интересах, а не о способностях или практическом опыте.



1. Насколько вам нравится решать эти проблемы?

 

А теперь перенесите ваши оценки из таблицы в таблицу 2 и просуммируйте цифры трех колонок и пяти строк.



2. Ваши сильные и слабые стороны

Суммы в колонках демонстрируют ваши предпочтения в решении технических, политических и культурных проблем.



► Технические проблемы включают стратегии, рынки, технологии и процессы.



► Политические проблемы связаны с распределением полномочий в организации.



► Культурные проблемы — это ценности, нормы и принципы, которыми организация руководствуется в своей деятельности.



Если общая сумма в одной из колонок значительно ниже, чем в других, это означает, что данная область — ваша потенциальная «слепая зона». Если у вас высокий показатель по техническим проблемам и низкий — по культурным или политическим, существует риск, что при формировании организационной модели вы вполне можете упустить из внимания человеческий фактор.



Важно



Экспресс-диагностика должна помочь ответить на следующие вопросы:

• Проблемами из какой сферы вам нравиться заниматься?

• Какие проблемы увлекают вас меньше всего?

• Из-за чего вы можете оказаться уязвимым в новой должности?



Суммы, получившиеся в строках, представляют ваши предпочтения в плане организационных функций. Низкий показатель в любой из строк может говорить о том, что вы предпочитаете не связываться с проблемами в этой сфере. Это тоже ваши потенциальные «слепые зоны».



Существует много способов компенсировать свои слабые стороны. Три основных из них: самодисциплина, формирование команды и использование советов, консультаций.



Вам потребуется самодисциплина, чтобы найти время для занятий, к которым вы не испытываете склонности. Кроме того, начните активный поиск людей внутри организации, компетентных в «нелюбимых» вами областях, чтобы они подстраховали вас, а вам было у кого поучиться. Сеть советников, консультантов также поможет вам выйти из «зоны комфорта».



Опасайтесь своих сильных сторон



Западней могут стать не только ваши слабые, но и сильные стороны, то есть качества, которые до сих пор вели вас к успеху. В новой должности они вполне способны привести к поражению. И Джулия Гоулд, и Дуглас Айвестер были чрезвычайно внимательными к деталям. Само по себе положительное, это качество имеет и обратную сторону, особенно если вам предстоит руководить другими, и может привести к тому, что вы будете контролировать каждую мелочь в сферах, которые лучше всего знаете. Такое поведение руководителя может деморализовать людей, ведь им хочется внести свой вклад в общее дело, не подвергаясь навязчивому контролю.



Учитесь учиться



Вероятно, вы уже давно не оказывались в ситуации, когда необходимо быстро и многому научиться. «Я вдруг осознал, как много я не знаю» — типичная жалоба руководителя, переходящего на новую должность. Вы можете отлично знать ту или иную функцию, направление, как Джулия Гоулд, а теперь вам предстоит осуществлять общее руководство. Или из линейной должности вас переводят в штатную или в матричную структуру управления. Или вы начинаете работу в новой компании, и вам не хватает установившихся связей, знания организационной культуры. Вне зависимости от ситуации вам нужно оперативно очень многому научиться.



Это может пробудить давно забытое, неприятное чувство некомпетентности, уязвимости, особенно если с первых дней вас сопровождают неудачи. Вы можете поймать себя на мысли, что возвращаетесь в самое начало своей карьеры, когда у вас еще не было уверенности в себе. Возможно, впервые за долгие годы вы наделаете множество ошибок, даже потерпите поражение. И неосознанно начнете тяготеть к тем областям, в которых вы разбираетесь лучше всего, и к людям, которые могут вернуть вам чувство самоуважения. Новые испытания и связанный с ними страх оказаться некомпетентным запускают процесс внутреннего отрицания, самозащиты. Это отметил Крис Аргирис в своей статье Teaching Smart People How to Learn («Как научить умных людей учиться», англ. — AIF.RU.) в журнале Harvard Business Review:



«Многие профессионалы почти всегда успешны в своей деятельности, они редко терпят поражения. А поскольку редко терпят поражения, то не учатся извлекать уроки из своих ошибок. Поэтому, когда в процессе обучения что-то идет не так, они занимают оборонительную позицию, не допускают критики и возлагают вину на кого угодно и на что угодно, но только не на самих себя. Короче говоря, способность учиться исчезает именно в тот момент, когда она необходима больше всего».



Иначе говоря, можно либо учиться новому, либо начать раздражаться и в итоге потерпеть поражение. Или внезапное, как у Джулии Гоулд, или «смерть от тысячи ран», как в случае Дугласа Айвестера. Но поражение в любом случае будет неизбежным. А отрицание и самооборона — это стопроцентный рецепт провала. Заново учиться тому, как, собственно, учиться, бывает очень болезненно. Поэтому, если ночью вы внезапно проснетесь в холодном поту, не волнуйтесь. Большинство новых лидеров переживают то же самое. И если примете необходимость учиться как должное, то преодолеете ваши страхи.



Остерегайтесь людей, которые хотят вас «притормозить»



Осознанно или нет, некоторые люди не желают вашего продвижения вперед. Например, бывший начальник может не захотеть отпустить вас. Как только узнаете о предстоящем переходе, вам придется детально обсудить с ним, каким образом вы завершите все текущие дела: какую работу и в каком объеме вы выполните, а самое главное — что не будете делать. Изложите все в письменном виде, передайте начальнику, чтобы ваш разговор получился максимально предметным. Затем придите к соглашению.



Будьте реалистичны относительно того, что вы сможете завершить. Дел всегда больше, чем можно сделать, поэтому не забывайте, что время на обучение и планирование перед вашим вступлением в новую должность — это очень дорогой товар. Вас могут сдерживать и друзья, боясь, что перемена в вашем положении скажется на отношениях с ними. Но изменения неизбежны, и поэтому чем раньше вы примете этот факт как данность (и поможете сделать это друзьям), тем лучше.



Если на новой должности вам предстоит руководить теми, кто когда-то был вам ровней, в коллективе вполне может зародиться зависть. Некоторые даже попытаются подставить вас. Со временем это может сойти на нет, но будьте готовы, что на начальном этапе вашу компетенцию будут ставить под сомнение, и давайте этому жесткий и справедливый отпор. Если с самого начала не установить границы, потом можно пожалеть об этом. Сделать так, чтобы другие люди приняли ваше повышение, — это важная часть личного продвижения. Если вы придете к выводу, что некоторые люди никогда не смирятся с ситуацией, вам придется найти способ как можно скорее убрать их из организации.



Великие провалы, или К чему приводит неготовность к повышению



Печальная история Дугласа Айвестера из компании Coca-Cola В 1997 году после смерти Роберто Гойзуэты, управлявшего компанией Coca-Cola с 1981 года, Айвестера назначили генеральным директором. А уже в 1999 году, после целой серии промахов, Айвестер вынужден был покинуть свой пост. Между тем для сторонних наблюдателей именно Айвестер как никто другой подходил на эту должность. Журнал Fortune писал: «Айвестер — эталон руководителя XXI века». Став финансовым директором Coca-Cola в 1985 году в возрасте 37 лет, Айвестер быстро сделал себе имя, добившись должности президента европейского подразделения. В 1989 году он с успехом руководил продвижением на рынках Восточной Европы. Годом позже его назначили президентом Coke USA, а в 1994 году — одновременно и президентом, и исполнительным директором. Но в должности генерального директора Айвестер потерпел полный провал. Получив повышение, он не стал назначать кого-то на освободившуюся должность, а продолжал работать как два директора одновременно. Его экстраординарное внимание к деталям, чрезвычайно полезное в финансах и коммерческих операциях, оказалось помехой в новой должности. Айвестер не смог избавиться от стремления постоянно контролировать текущую деятельность компании и стать дальновидным, мыслящим стратегически лидером. И в результате допустил серию промахов, которые по отдельности не имели бы решающего значения, но в совокупности подорвали доверие к нему.



Его обвинили в ошибках, допущенных в кризисном 1999 году, когда он публично отказался признать вину компании в массовом отравлении кока-колой в Бельгии. Айвестер настроил против себя возможных союзников, должным образом отреагировав на получившее широкую огласку дело о расовой дискриминации в подразделении компании в Атланте. Он вызвал недовольство компаний-ботлеров, повысив цены на концентрат и потребовав проведения на предприятиях тщательной инвентаризации. В конце концов у него почти не осталось друзей. Главная причина провала Айвестера не в том, что он не смог что-то сделать (или чему-то не научился), а в том, что он не смог отказаться от всего лишнего. Блестящая карьера пришла к глубоко разочаровывающему, если не сказать трагическому финалу, потому что он упорно продолжал делать то, в чем чувствовал себя наиболее компетентным.

Из выпуска от 12-05-2012 рассылки 

http://www.superjob.ru/pro/5068/

http://www.superjob.ru/pro/5133/

Начало см. ТУТ.

Наступил апрель 2012-го.

Старая история с задержкой зарплаты повторилась. Она повторилась для меня, а других работников так и не прекращалась. Задержки выплат в две-три- четыре недели стали нормой, к которой люди привыкли. Они ко всему привыкают. Так уж устроены.

Мне снова стали предлагать занять у друзей, свекрови, других родственников. Этого я никак не пойму – почему руководство, представляющее работодателя, считает для себя нормальным так говорить с подчинёнными?

По предприятию поползли слухи, что у предприятия арестованы счета, что у атамана проблемы, а у меня стали интересовать, буду ли я снова жаловаться.

- Обязательно, - ответила я. – Как только пройдет срок в 15 дней с заявленной даты выплаты, установленный Трудовым кодексом.

Он прошёл, я ушла в простой и написала в Роструд – через общественную приёмную в интернете.

Хорошая идея – общественные приёмные в сети. Как минимум, сокращают расстояние от человека до «окошка», куда можно пожаловаться.

Поразительное дело. То ли жалоба в Роструд повлияла, то ли вдруг неожиданно в большом кармане института нашлась моя, завалившаяся за подкладку, зарплата, то ли из под  ареста выпустили институтские счета, но через день меня осчастливили. Деньги пришли.

В день, когда это случилось. Я поняла – всё, хватит, надоело. Надоело бодаться и выцарапывать заслуженное и заработанное. Надоело выслушивать, что директора тоже жалко, что все остальные ТЕРПЯТ и ,значит, я тоже должна…

Я не должна. И я решила. Для начала я взяла дни отпуска на майские праздники. Потому что мой организм не согласен работать по субботам и отдыхать всего один день между рабочими неделями. А насиловать его я не хочу. Я себя люблю и берегу. Другой-то у меня нет.

И я ушла в законный отпуск. На шесть дней.

Продолжение следует….

Серия сообщений "Новости коммунизма. Из института дедушки Ленина":

Есть такая штука - Кодекс Трудовой

Часть 1 - Завтра - 2 года этой истории. Анамнез.
Часть 2 - Первые радости
...
Часть 5 - Зимние хлопоты
Часть 6 - Год без забот
Часть 7 - Весна перемен
Часть 8 - Затишье перед свободой

Замечали ли Вы хотя бы раз, что когда Вы заходите в офис, то все разговоры Ваших коллег по работе тут же заканчиваются и наступает молчание?! Наверняка Вы в такие моменты думали про себя, что возможно это молчание связано с Вашим появлением?!

Несомненно, осознание того, что именно из-за Вашего присутствия разговоры прекращаются, очень и очень неприятно. Далеко не все могут осознать причины, по которым Вас не жалуют.

Причин для негативного отношения к Вам может быть много. Но чаще всего отрицательное отношение формируется по следующим причинам:

Вы все время поправляете говорящего

Что бы не сказали Ваши коллеги, Вы все время их поправляете, ведь только Вы в коллективе самый умный, и только Вы знаете что-то наверняка. Вы поправляете коллег даже по пустякам. Так, к примеру, на фразу «сегодня небо синее-синее», Вы непременно ответили бы «должен поправить, небо не синее, а скорее ясное, голубое».

Вы всегда держитесь особняком

Вы предпочитаете больше гордое одиночество, Вас вряд ли часто можно увидеть за ланчем вместе с коллегами по работе, Вы практически никогда не участвуете в корпоративных мероприятиях, Вы редко сами заводите разговор.

Вы – трудоголик

Вы постоянно заняты, у Вас нет ни минутки на то, чтобы поговорить с коллегами, Вы всегда самый последний уходите домой, Вы просто живете работой. Подобное поведение не может ни раздражать Ваших коллег, которые, в отличие от Вас, редко задерживаются на работе.

Вы не умеете хранить информацию в секрете

Если Вам кто-то доверяет какую-то личную информацию по секрету, Вы не в силах хранить этот секрет, по этой причине, вскоре благодаря Вам секретная информация является достоянием всего коллектива.

Вы постоянно оспариваете чью-то точку зрения

Как только Ваши коллеги выражают свою точку зрения по той или иной теме, Вы всегда вступаете в спор и стараетесь опровергнуть их точку зрения и доказать, что она ошибочная.

Вы постоянно оставляете за собой грязную посуду

Вы постоянно оставляете то грязную посуду в офисе, то забываете выбросить испорченную еду из холодильника. В общем, всегда не трудно догадаться, чья это стоит не помытая кружка.

Вы постоянно подхалимничаете

Вы всегда и во всем соглашаетесь с Вашим руководством, всегда смеетесь с шуток руководства даже, когда очень трудно понять саму шутку, всегда расхваливаете руководство в разговоре с Вашими коллегами.

Вы разговариваете слишком громко

Когда Вы разговариваете по телефону (а делаете это Вы в силу своих обязанностей часто!), Вы слишком громко это делаете. В момент Вашей беседы по телефону больше никто не может услышать ничего. Вы просто действуете всем на нервы своим громким голосом и вечными разговорами.

© Елена Бык (efamily.ru).

Считать ли блогеров журналистами? С одной стороны, современные технологии открыли доступ в интернет для всех желающих. Каждый может круглосуточно транслировать в мир любую информацию, которую посчитает важной. Это, можно сказать, основа основ блогинга. Но в результате, когда у блогера-любителя нет журналистского опыта, наблюдается почти полное отсутствие стандартов публикаций.

Конечно, возможность оформить своё мнение любом удобном виде, наискосок или лесенкой ― это хорошо. Но. Если блогер знает основы журналистики и облекает свои публикации в некую упорядоченную форму, это принесёт пользу всем ― и читателям, и самому блогеру — повлияет как на его личную популярность, так и на монетизацию блога. Такой блог выглядит более профессионально, читатели глубже вникают в контент ― особенно если автор не забывает брать на себя ответственность за написанное.

Итак, вот 6 важных правил, которые блогерам стоит позаимствовать у журналистов:

1. Перевёрнутая пирамида: заголовки и лиды

Смысл «перевёрнутой пирамиды» в том, что самая важная и интересная информация всегда размещается в начале статьи. Это шаг навстречу читателю, чтобы он как можно скорее понял суть публикации и решил, полезно ли продолжать чтение. Следующая по интересности и важности информация представляется в следующем абзаце, и так далее до конца.

Таким образом, заголовок и лид (первые 2-3 предложения статьи) ― это решающие строки, которые должны «заманить» читателя в текст. Напишите интригующий заголовок и завлекающий лид и вы пробудите в читателях достаточно любопытства, чтобы они прочитали остальное. Поместите туда что-нибудь провокационное или интригующее. Например, задайте вопрос, начинающийся со слов «Задумывались ли вы когда-нибудь…», если публикация посвящена важной для читателей проблеме. Скачайте и прочитайте короткое пособие Дэвида Фаулера «Как написать заголовок, который сразит читателя наповал?»

2. Краткость и ясность

Пишите просто и по существу. Предложения должны быть лаконичными, не более полутора строк, а абзацы ― короткими. Сокращайте объём, оставляйте только необходимое. Достоевский говорил: «величайшее умение писателя ― уметь вычёркивать». В общем, не будьте многословны и не повторяйтесь. Пишите простым языком и используйте как можно меньше жаргонизмов, которые могут быть непонятны вашей целевой аудитории.

Всегда помните, что ваша задача ― передать читателям свою мысль. Если вы дадите больше подробностей, чем нужно, чтобы читатели оценили ваш стиль, ― их внимание переключится со смысла на технику речи. Это отвлечёт от правильного понимания вашей точки зрения и приведёт к самому страшному ― неверному толкованию ваших слов. Будьте просты и конкретны, ведь ваша цель ― поделиться с читателями именно тем, что у вас на уме.

3. Разграничение мнений и фактов

Если вы обычно отдаёте предпочтение предположениям, граница между вашим мнением и фактами очень легко размывается. Когда вы преподносите своё мнение как факт, это может не только подорвать доверие к вам со стороны более компетентных читателей; основное — что вводить доверчивых людей в заблуждение ― просто безнравственно.

Худший вариант ― это когда вы напишете целую статью, основанную на предположении, которое лично вы приняли за факт. Другими словами, вы принялись писать, сделав выводы из чего-то ошибочного, из беспочвенного домысла. Неудивительно, что при таком раскладе ваш блог потеряет читателей, как только они поставят под сомнение достоверность контента.

Чёрное пятно на белой бумаге трудно не заметить. Все ваши статьи всегда должны быть исключительно правдивы. Вы должны быть уверены, что все ваши работы (даже неопубликованные!) основаны на проверенных фактах.

4. Быстрая проверка

Слухи часто маскируются под факты. Блогер, обладающий критическим умом, всегда проверяет их, подтверждая или опровергая. Проблема в том, что в отличие от профессиональных журналистов блогеры не обязаны отчитываться перед требовательным редактором. Заведите привычку всегда проверять то, что вы подаёте как факт, и ваш блог будет пользоваться авторитетом у читателей.

Простой способ проверить ту или иную информацию ― найти её первоисточник. Не принимайте за истину то, что вы прочитали в другом блоге или даже на сайте популярного СМИ, пока лично не проверите достоверность написанного. Как убедить ваших читателей в том, что вы оперируете только фактами? Ищите изначальный источник и указывайте его в публикации. Во-первых, это повысит доверие к вам. Во-вторых, никто при всём желании не сможет обвинить вас в плагиате.

5. Редактирование

Вычитка и правка черновика ― обязательные шаги на пути к хорошему тексту. На этом этапе вы должны вычеркнуть лишнее и убедиться, что ваша мысль последовательно и логически правильно развивается от начала к концу, от предпосылок к выводу. Проверьте орфографию, пунктуацию, стиль ― эти ошибки непростительны для журналиста. Попросите кого-нибудь прочитать и оценить черновик, чтобы увидеть его глазами будущего читателя.

В текстовой работе нет предела совершенству. Редактирование улучает писательские навыки и помогает найти свой авторский стиль. Постоянный поиск лучшего варианта должен войти в привычку.

6. Этика

Журналисты знают, что их статьи оказывают серьёзное влияние на читателей, и понимают, что должны быть объективными и максимально аккуратными при передаче информации. Честность и точность для журналиста (мы рассматриваем, конечно же, Идеального Журналиста) превыше всего: он несёт ответственность за свои слова и гордится своей работой.

Точно так же и блоги влияют на всех, кто их читает. А теперь признайтесь: вы же, бывает, выдёргиваете мысли из контекста, чтобы склонить читателей к своей точке зрения? Представляете ли вы своё личное мнение как факт? А если какая-нибудь компания хорошо заплатит вам авансом за отзыв ― будете ли вы правдивы и объективны в публикации? Задайте себе эти вопросы и подумайте над ответами.

Конечно, блоги воспринимаются не так серьёзно, как официальные новостные каналы. Но помните: всё, что вы напишете, станет общедоступным. Это особенно важно сегодня, когда всё больше людей распространяют информацию через социальные сети ― никогда не знаешь, какие последствия может повлечь твоя публикация.

Текст подготовлен по мотивам статьи: «Journalism for Blogging: 6 Things to Consider » (англ.)

http://blog./2012/05/journ...alism_for_blogs